[导读]中国汽车行业的竞争已经趋于白热化，自主与合资，国产与进口，民营与国企，各方力量都此消彼长，对于乱象丛生的华晨汽车来说，如逆水行舟不进则退。
两年前，我在说客专栏写《戏说自主汽车逆袭之路》系列文章，其中写到《戏说华晨汽车的自主之路》，并对华晨未来十年作了一个猜想：
1、由于集团领导人的强势，利用和宝马合资的关系，宝马的技术和营销开始反哺华晨的中国品牌。
2、中华品牌实行了正确的产品策略和营销策略，且得到了华晨宝马的技术和营销反哺，销量攀升，十年后实现年销辆100万辆，出口占25%。
3、金杯品牌定位在商用车的细分市场，销量达到50万辆。
4、由于上面3条都没有实现，中华品牌和金杯品牌处于破产边缘，华晨集团完全靠华晨宝马养活。
看华晨如今的表现，第四条猜想似乎要实现。提及“中华”汽车，本应是让国人骄傲和自豪的汽车品牌，但现实的华晨汽车集团旗下的中国品牌远不能让国人满意。
究其根本，源于华晨汽车在经历体制巨变后的人员管理混乱，特别是管理层之乱；人员管理之乱导致产品谱系之乱；产品之乱继而导致渠道混乱；最终导致品牌之乱。
乱象之一：管理层之乱
笔者认为：企业的竞争最终还是人才的竞争。当一个企业遇到问题，是不是企业的人出了问题？华晨汽车的人的问题的又是怎么样的情况？
1949年—1988年，华晨汽车完成了计划经济时代的创业蠕动。1949年，华晨汽车最早的前身--国营东北公路总局汽车修造厂成立，四十年间先后经历了沈阳汽车制造厂、沈阳市汽车工业公司、金杯汽车股份有限公司。
华晨汽车的发展离不开赵希友，他带领着华晨汽车完成了从迷惘到探索的阶段，将一个国有汽车老工厂变成了一个现代化股份公司，这在改革开放初期就是破天荒的事情。这也许只是表象，深层的原因是什么？许多媒体采访退休的赵希友时，问他当年何来的勇气冲破束缚进行股份制改造，他都是说：我没有想那么多，我只是考虑数万员工的吃饭问题。
1988年—2002年：华晨汽车在仰融的带领下完成了自己的从迷惘到疯狂的阶段。
1990年，赵希友邂逅华晨汽车历史上的另外一个重要领导人--仰融，后赵希友退休，仰融接班，并借助金杯汽车的平台长袖善舞，为中国车市和股市打造了谜一样的“华晨体系”。
1989年，融资后的金杯汽车股份有限公司引进日本丰田汽车的先进技术和管理，推出具有世界先进水平的金杯轻型客车。至1997年，华晨旗下金杯客车公司的轻型客车产销量首次跃居全国第一，并连续6年保持全国第一的位置。1992年，金杯通用汽车有限公司成立。2000年12月16日，华晨汽车拥有全部自主知识产权的“中华”牌轿车下线。2001年，已有合资经验的华晨汽车开始和宝马汽车接洽在中国合资。
这个时代的华晨汽车在仰融的带领下已经摸索出三条道路：技术引进之路的金杯、合资之路的金杯通用和华晨宝马、中国品牌研发之路的中华汽车。当行业管理部门和媒体还在讨论中国汽车产业应该走“巴西模式”，还是走“日韩模式”时，华晨汽车已经甩开膀子干起了三种模式。但是这一切都于2002年戛然而止，这一年，辽宁省政府接管华晨，仰融出走美国，正在洽谈中的英国罗孚项目、法国雷诺项目，甚至是意向买下的陕西秦川项目都暂停了，一个贯穿中国东北、华东、华中、西部的华晨汽车版图就这样分崩离析了。无论是在中国金融界、汽车界，还是法律界，华晨汽车都像是一个活着的标本，充当了改革开放时代的先驱，为后来的企业提供了很好的参考和借鉴。
2002年—2014年：华晨汽车在国进民退中迎来一次次变革。
2002年至2005年仰融出走后的四年间，中华上市、金杯通用出售、华晨宝马成立、金杯客车衰落，累计亏损28亿元。华晨汽车走马换将的更换了几任领导人，都无力将华晨汽车拉回仰融既定的高速轨道上，当然，也许很多人也不想华晨再回到原定的轨道上。 于是，在刚刚加入WTO头四年，在中国汽车市场经历了爆发性增长好时期，华晨汽车却像被戴上了枷锁，踯躅不前，错过了最好的打基础的几年时间。
风雨飘渺之际，时任大连市市长的祁玉民被任命为华晨汽车集团董事长、总裁、党组书记。2006年，中华尊驰降价、骏捷低价上市稳住了局面，华晨汽车迎来了短暂的辉煌，后续的发展证明这只是一次回光返照。
祁玉民来华晨时，他一直说当时的心情可以用“悲壮”来形容，他来华晨后第一件事情是炸毁仰融花500万造的假山，也炸毁了华晨汽车之前所既定的一些发展战略和轨道。祁玉民至今还在领导华晨汽车，功过不须评说，但我更想知道祁的心里更看重什么，是看重员工的生计，还是更看重自己业绩？是看重中国品牌中华和金杯的长远发展，还是更看重华晨宝马的利润？这一切不得而知，即使当选了2013年的央视年度经济人物。
橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。
难道是滋养人才的体制出来问题？毫无疑问，华晨汽车的管理体系是有问题的，这不在于华晨汽车是国有的还是民营的，民营汽车企业也有华泰、青年这样做的很差的，国有汽车企业也有长安汽车这样优秀的代表。
2006年至2009年，祁玉民对其领导的华晨汽车不断地大动手术，直至成为金杯股份、华晨集团、申华控股三个上市公司的“三料董事长”。如此频繁的对管理体系进行调整，哪来的精力用在人才的培养和延续上，更何谈对消费趋势的研究并推出合适的产品。
强势变革导致更多人才流失。2006年10月，华晨金杯副总裁、研发中心总经理的赵福全离职，加盟吉利汽车。赵福全为华晨打造了一个颇具规模的研发体系，随着赵的离开，华晨随后推出的若干个产品再难达到中华尊驰和骏捷的水平，产品命名和造型设计也步入邪路，核心研发人才的流失导致华晨汽车产品竞争力大大降低。
2008年，原华晨汽车销售公司总经理杨波离职，加盟奇瑞汽车，核心销售人才的出走导致华晨销售渠道更加混乱。颇具戏剧效果的是，杨波于2010年重返华晨，接手金杯轻卡。2014年1月2日，祁玉民主持华晨集团党政联席扩大会议，宣布开始新一年的改革，聘用英国专家高博文担任整车事业部总经理，杨波担任华晨汽车集团整车事业部销售公司总经理，重返销售要职。
一个高度集权的管理体制带来一个结果：高效的战斗力和高度的风险并存。目前来看，风险大于大于战斗力。相比之下，发展势头很好的长城汽车，其总裁王凤英女士91年加入长城、01年任销售公司总经理、03年担任总裁至今，已经和长城汽车董事长魏建军搭档20多年。古今中外，人对了，事情就对了。
华晨乱之殇，从管理层之乱开始，根本停不下来
乱象之二、产品之乱
华晨管理层之乱间接导致了华晨产品之乱。2006年后的华晨似乎从来都不知道消费者想要一款什么样的汽车产品，好像我只要生产出来就行了，买不买是消费者的事情。
先看看中华近几年的产品命名吧，中华品牌除了06年之前的尊驰、骏捷，再也不会给自己的车型起个好名字了。中华品牌首先给自己起了“中华”的好名字，其次很成功的车型就叫“骏捷”，但就这样一个很好的车型名字在赵福全走后被滥用了，定位低端的骏捷FSV、骏捷FRV、骏捷Cross陆续上市，直接拉低了骏捷的定位，并逐渐走向衰落。
2011年至2013年，华晨中华H530、H330、H320、H230、H220先后上市，这五个车型就是我这个多年的行内人士也不知其中有何规律，并该对应什么车型，查找后才知第一个数字代表车型大小，数字越大，车型越大；中间数字3代表三厢轿车，2代表两厢轿车，如此简单粗暴的命名真是开了中国车市先河；而V5是唯一的一款SUV。枉我“中华”泱泱五千年历史，居然不会给自己起中文名字了，不如请个算名先生起个名字，也一定比这个模仿宝马的数字命名方法好。
华晨汽车根本不知道中国中国的消费者想要一款什么样的车，失败是注定的，乔治亚罗的也不行；骏捷之后，中华品牌再也没有一款销量上万的车型来支撑。
再来看看金杯品牌的车型发展吧。华晨金杯智尚S30，这个名字够长吧，可金杯S50怎么没有“智尚”了？这是金杯的SUV车型；阁瑞斯、大海狮、海狮都是金杯的轻客产品，也是金杯的利润主力；大力神、金典、雷龙是皮卡产品。
金杯品牌给行内的印象是擅长轻客和轻卡的商用车品牌，并且在这个细分市场保持领先，为何开发两款SUV产品放入金杯品牌？而急需新车型和利润输血的中华品牌只有中华V5一款SUV，以至于中华品牌及其经销商网络的赢利能力较差，苦苦支撑。
华晨鑫源的金杯海星微客项目更是让人费解，度娘后才知是华晨和重庆鑫源控股的合资公司，授权金杯品牌微型客车的生产销售，成立于2012年6月。2009年中国汽车下乡政策刺激了众多中国品牌推出微客项目，但在2010年政策退出后，微客市场急剧下滑，奇瑞、力帆、东南、海马等等中国品牌的微客项目都面临退市的局面，华晨却选择在2012年逆势进入微客市场，当真是觉得自己背靠宝马这个土豪不缺钱吗？怪不得华晨汽车传出因为资金链压力要出售中华品牌的消息。
华晨汽车旗下中华、金杯两个自有品牌混乱的产品规划，加上竞争力较弱的产品，由此产生的产品之乱，直接将中华、金杯拉向持续亏损的境地。
乱象之三、渠道之乱
华晨产品之乱进而导致了渠道之乱。华晨中华、金杯的销售渠道究竟要乱成什么样子？
2008年，华晨汽车旗下中华品牌轿车和金杯品牌的商用车分网销售，二者的定位和消费群体不一样，分网也无可厚非，但随后的2009年，华晨传出中华轿车也要分网的消息，这让人大吃一惊。中华品牌的经销商本就不多，全国不足200家，且分布不均匀，和同期的吉利汽车、奇瑞汽车相差甚多，关键是中华品牌的销售量和产品竞争力根本不足以支撑分网销售，不知是否受到了吉利、奇瑞汽车分品牌、分网销售的影响，华晨中华汽车也要分网。