作者 | 葛帮宁
编辑 | 李国政
出品 | 帮宁工作室（gbngzs）
1997年，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在第一封“致股东信”中写道：“我们相信，衡量公司成功与否的一个最基本的标准，便是我们创造的长期股东价值……我们的投资决策要继续基于长期市场领导地位来考虑，而不是看短期盈利或华尔街的短期反应……”
“致股东信”一写就是22年，直至2021年贝佐斯辞去亚马逊首席执行官职务。在历年每一封“致股东信”末尾，贝佐斯都会附上1997年的信：“一如既往地奉上1997年给股东的信，我们做事的方式没有改变，一切都像是在创业的第一天。”
很多人将1997年贝佐斯第一次“致股东信”中的这些文字视为长期主义正式提出，将他打造价值超过万亿美元的亚马逊商业帝国的过程，作为践行长期主义的典型案例。
如今，一代商业传奇已退隐历史舞台，但却留下一个终极话题：究竟什么是长期主义？长期主义对那些追求从优秀到卓越甚至基业长青的企业意味着什么？
更进一步，商业世界如此血腥残酷，在坚守长期主义过程中，快与慢、前与后、短期利润与长期利益、墨守成规与探索创新，又该如何平衡取舍？
偏隅保定的长城汽车用行动作出了回答。2020年7月13日，站在新能源汽车浪潮入口，这家全球化智能科技公司用“命悬一线”“生死思辨”等关键词，以微电影形式向30年过往岁月告别。它度过了一段高光时刻——2020年以111万辆销量、同比增长4.8%超额完成目标。2021年，更是创下128万辆销量、同比增长15.2%的历史纪录。
然而，滚滚车轮并没有按照预定速度飞驰，形势很快急转直下。2022年，长城汽车以106.8万辆、同比下降17.12%收官，尽管其净利润达到82.66亿元，同比增长22.90%，但外界的关注点并不是其20万元以上车型销量占比（15.27%），或者智能化车型渗透率（86.17%），也不是森林生态体系赋能后有多少项技术落地，而是对6大品牌品类是否过多，尤其是对被寄予厚望的魏牌未达预期以及新能源转型缓慢提出质疑。
质疑声一直蔓延到2023年。今年前9个月，长城汽车累计销量86万辆，同比增长7.69%。在市场卷得不能再卷的当下，长城汽车极其不易地迎来销量向上、营收增加，但是，这一次，外界质疑的焦点反过来了——从销量转移到利润。毕竟，上半年净利润仅为13.61亿元，同比下降75.69%，而去年同期这个数字为56亿元。
如何看待销量与利润倒挂现象？按长城汽车方面的解释，是深化向新能源和智能化领域转型，产品结构调整，加大品牌及渠道建设投入，以及坚持在新能源及智能化领域的研发投入所致。数据显示，今年上半年，长城汽车研发投入达到35亿元，居各项支出之首。
是向新能源转型步伐慢了吗？长城汽车首席增长官（CGO）李瑞峰并没有回避这个问题，他告诉帮宁工作室：“的确存在这个现象……但请注意，我们在新能源技术储备方面并不落后，只是存在战略性小偏差。”
按照此前战略设计，长城汽车将最先进技术，比如智能DHT、Hi4、智能座舱、自动驾驶等技术率先应用在高端品牌——魏牌上。待魏牌形成一定市场规模后，再把这些技术延展到其他品牌如哈弗和坦克上。
亦因此，继摩卡、玛奇朵和拿铁后，魏牌先后推出摩卡和拿铁DHT-PHEV等混动车型，蓝山DHT-PHEV也呼之欲出。但他们很快发现，这种过分倚重魏牌的战略思维，导致长城汽车新能源转型整体节奏滞后。
此路不通，决策层进行了深刻反思。他们讨论的焦点回归到了造车原点：经过30多年产业积淀，自1990年代穿越数个经济周期和市场环境变革，从一个地方小厂，成长为一个横跨多个产业领域的全球化智能科技公司，长城汽车赖以安身立命的基因是什么？
答案就是长期主义。于长城汽车而言，所谓长期主义，就是在充满不确定性的未来，找到最大的确定性，并且基于稳健经营和可持续目标前进；就是坚持“每天进步一点点”的企业精神，努力构建具有长期价值的体系力，保持透过大周期的长远洞察力，以及加速拓展以技术为核心的创新力。
他们的思路在层层推出。长城汽车的长期主义并非一成不变，而是在前进过程中，根据市场态势发展，包括新能源竞争态势以及品牌定位调整等战略小偏差，作出战略性或者阶段性路径调整，但不会受到太多纷扰。
2022年下半年，长城汽车围绕企业经营重新定位，确定坚持长期主义战略，从新能源、新序列、新造型、新技术、新价位等几个维度，调整新能源战略布局。
一方面，调整品类品牌，现有哈弗、坦克、魏牌、欧拉、长城炮5大品牌，魏牌与坦克共用网络，哈弗和长城炮共用网络，欧拉独建网络。另一方面，把新能源及智能化相关技术，快速拓展到哈弗品牌和坦克品牌上。
赛跑仍然艰难。长城汽车深谙渠道在其中的力量。从去年6月开始，长城汽车董事长魏建军、总裁穆峰带队，先后召开大大小小十几场投资人和战略经销商会议，就长期主义战略与转型战役共商共策。
到2023年4月，一场名为决胜新终端的战役在长城汽车渠道体系拉开序幕。简而言之，决胜新终端就是给终端经销商赋能，长城汽车相关团队下沉到终端，双方合力，确保转型成功。结果显而易见，截至9月，长城汽车新能源终端达到1000多家，全年目标是1200家。
市场不相信眼泪，也没有随随便便的成功，长城汽车实现增长的核心原因是什么？“坚定长期主义价值观，与经销商达成战略共识。”李瑞峰迅速作答，“2023年是长城汽车新产品大年。产品布局快速到位，经过一段时间推广，赢得市场认可，加之经销商补强，销量跃升就顺理成章了。”
销量数据只是结果的呈现，只有长期主义者才能赢得未来。必须承认，此过程中，长城汽车符号性人物魏建军起到了关键作用。“新能源不转型是等死、转型是找死，魏总带领我们在等死和找死之间找到一条路径，用稳健的企业经营轰轰烈烈地向新能源转型。”穆峰曾表示。
这就不难理解即使在舆论质疑最甚时刻，长城汽车也坚如磐石不为所动的原因。李瑞峰认为原因主要有二：其一，战略调整、车型研发、智能技术匹配等都需要时间。其二，坚持战略方向，坚持战略定力，按照节奏推进，而不是争一时之得失、争一时之长短。
站在智能新能源赛道上再出发，长城汽车在以怎样的轨迹前进？它握在手上的底牌都有哪些？它将如何发牌？
2023年10月10日下午，在长城技术中心一楼会客室里，李瑞峰接受帮宁工作室（下称GBN）访谈。在近两小时的对话中，他为我们厘清在这个充满偶然与不确定性的大时代，长城汽车为坚守长期主义价值观而经历的反思、抉择与考验。
颇有意思的是，2003年7月，李瑞峰因偶然机会入职长城汽车，迄今已整整20年。20年间，他从一个懵懂大学毕业生起步，从一名普通员工成长为营销负责人，再到首席增长官。他对职业生涯的最大感受是，对汽车产业及所从事工作，时刻保持敬畏，时刻做到空杯心态——把自己归零。
以下为访谈节录。
不争一时得失
GBN：我们先从销量谈起。9月，长城汽车销售新车12万辆，同比增长30%，前3个季度阶梯式增长。在行业卷得不能再卷的情况下，您怎么看这份成绩单？
李瑞峰：销量数据是结果的呈现。这个数据代表发车量，可以看到，它只比上牌量稍多一点，这代表长城汽车的一个导向——终端库存控制非常科学。经销商跟我们是利益共同体，我们不会为了一时的数据漂亮，去实现所谓的数据增量，像坦克和魏品牌，其库存偏低……
具体是多少？
坦克非常低。新能源订单深度在1.5~2个月之间，坦克500 Hi4-T、坦克400 Hi4-T供不应求。燃油车库存在0.6左右，坦克300提车要等1个多月。
2023是长城汽车新能源转型的关键一年，坦克、魏牌、哈弗全面新能源化。在这个大战略之下，我们从3月开始，源源不断地推出新能源产品，6月基本完成销量进阶。7-9月是传统淡季，我们销量稳步上升，产品实现合理布局。从结果来看，数据还是比较可观。
您说数据只是表象，那么，隐藏在数据背后的那些看不到的逻辑又是什么？
一是产品结构的合理性，尤其是新能源结构趋于合理化。12万辆销量实现了产品价格和价值进阶，体现了长城汽车聚焦明星大单品、打造爆款的战略思路。
以哈弗品牌为例，燃油H系列有H6大单品，轻越野狗品系列有一代大狗和二代大狗，新能源龙系列有枭龙MAX和猛龙。哈弗猛龙预售订单突破3万辆，成为又一款现象级产品。
二是国内国外市场齐头并进。海外3万辆销量中，除中东、北非等传统市场外，还包括智利、巴西、墨西哥等开拓市场，以及像欧盟这样的高势能市场。长城汽车进行工厂、新产品、新品牌布局，加速推进生态出海战略。
对于第四季度，您怎么看？
可能会产生越级式变化。猛龙（10月10日）上市后开启批量交付，有望形成哈弗龙网的爆款产品。坦克品牌正在解决供应问题和产能问题。魏牌高端新能源化，高山MPV 10月18日上市……
第四季度，新能源车型密集上市、快速交付，不仅整体销量呈几何式增长，新能源占比也会随之提升。
长城汽车实现增长的核心原因是什么？
坚定长期主义价值观，与经销商达成战略共识。
有媒体认为长城汽车在新能源领域步伐慢了一些，的确存在这个现象。但需要注意的是，我们在新能源技术储备方面并不落后，只是存在战略性小偏差。
所谓小偏差，按照原来的思维，我们把最先进技术，如DHT、Hi4、智能座舱、自动驾驶等技术，都率先应用在魏牌摩卡上。待形成一定市场规模后，再把这些技术延展到其他品牌。这种战略思维导致节奏滞后。
2022年下半年，我们从新能源、新序列、新造型、新技术、新价位等几个维度，调整新能源战略布局，将相关技术直接快速延展到哈弗品牌和坦克品牌上。2023是长城汽车新产品大年，产品布局快速到位，经过一段时间推广，赢得市场认可，加之经销商补强，销量跃升顺理成章。
长城汽车为什么一直提长期主义？汽车作为大宗商品，其战略调整、技术重新搭载和匹配，包括车型研发等，都需要周期。这个过程中，坚持定力，坚持战略方向，按照节奏推出，而不是争一时之得失、争一时之长短，因为我们知道手中的牌，知道每个品牌的产品序列，以及产品推行策略……
“我没有任何压力”
GBN：在发这些牌的过程中，如何跟经销商达成战略共识？
李瑞峰：从去年开始，我们就与战略经销商密集共创、共商和共策。今年4月，哈弗龙网投入使用，我们举全公司之力去决胜新终端，为终端经销商赋能。长城汽车产品团队、技术团队、营销团队下沉到终端，指导帮扶经销商。双方合力，确保转型成功。
新能源转型不是简简单单地建立一个新品牌，推出相关产品，而是企业综合体系力提升。只有构建好金字塔塔基——战略清晰、品牌清晰、经销商跟随、市场认可，成长过程才犹如竹笋一样节节拔高，塔尖就是销量的直观体现。长城汽车的塔尖，可预见在11月或12月形成16万（辆）甚或20万（辆）越阶。
我们就按照长期主义、按照竹笋成长理论，先打牢根基。这个过程中，不因为销量或者利润表象而偏离战略方向，这是公司内部和终端经销商达成的共识。
长城汽车内部形成这个共识，用了多长时间？
内部达成共识不难，因为长城汽车是民营企业，没有任何包袱。一旦对行业发展大势、对新能源转型浪潮形成清晰判断，就不遗余力地进行战略投入。2022年，我们就达成战略共识——谋全域长线经营，谋企业长序发展。
还要谋所有关联方长期健康可持续运营，包括对经销商。倘若只为短期销量，用政策驱动就能实现14万辆或者15万辆，毕竟营销手段和方法很多，但我们没有必要去做这种乱花渐欲迷人眼，或者说掩耳盗铃的事情，反而更愿意挤掉水分，呈现企业真实现状。
在商言商，让经销商践行长期主义、与长城汽车荣辱与共，这非常不容易。是怎么做到的？
从去年6月开始，长城汽车高层，包括魏（建军）总和穆（峰）总，前后参加了大大小小十几次经销商会议。一方面，向渠道端宣讲长期主义战略；另一方面，倾听经销商真实意见。
比如，每个品牌的产品布局是否合理，产品推广节奏先高还是先低，产品综合竞争力是否具备爆款潜质，产品定价是否符合用户预期……这些都是打赢战役的关键因素，我们应当与战略经销商和投资者共商共策。
我记得很清楚，2022年6月29日是第一次沟通，到2023年1月，前后进行过6次沟通。3月湖北市场引爆降价后，穆总和我带队分别到杭州、广州，和区域经销商沟通。接着，花2个多月时间快速决策，于3月25日组织全国经销商召开决胜新终端第一次大会，5月召开第二次，8月召开第三次大会。
我们希望经销商都很清楚育成的所有策略和针对市场的所有举措。一方面，让经销商认同长城汽车的战略方向和节奏。另一方面，作为荣辱与共的共同体，我们思考得更多的是，如何给他们赋能，让他们渡过难关。
以建设哈弗龙网为例。建网需要店面，需要改造，需要招聘员工、商超入驻甚至市场传播和推广等，这些都需要投入。经销商改革成本非常高，我们对他们进行重投入，比如80%~90%建店费用都由我们支出。
在燃油车时代，长城汽车是SUV领导者，但在新能源转型过程中，我们只是快速的进阶者。新能源转型不会一蹴而就，而是一个战略工程，我们必须先养先投，授经销商以渔。这也是前两个季度销量没有实现越级，甚至利润相较去年出现下滑的原因之一。有了第三季度量和利的双丰收，相信在第四季度利润会迎来越级式提升。
根据财报，上半年长城汽车利润为13.6亿元，降幅近76%。即使利润如此下降，您也不为所动，外界有没有给您压力？
我没有任何压力。这是战略共识达成后的战略坚定。我们已经预测到收支相抵后所能留出的利润，坚持做正确的事情。
前面也提过，如果从销量增长、利润增长，以及投资者关注角度来考虑，像经销商返利、建店补贴等，维持去年就好，或者比原来稍有增加，就能节省好几个亿。商超店入驻可以不那么急迫，或者长城汽车承担60%、经销商再承担一部分，也能省下一笔费用……再加上对经销商招聘销售顾问和广宣的支持，这几个维度下来，轻轻松松就能省下几个亿。
这几个亿不花就是利润，请问那样下来财报是不是好看？当然好看，但有用吗？那样只会失去根基，失去未来。就像养一个孩子，25岁前全是投资，那你说别投了、别上学了，省着点吧——这可能吗？企业经营也是这种思路。
大单品拓展逻辑
GBN：谈谈产品。长城汽车坚持“大单品+新能源”战略，品牌下面力推“新能源+越野”产品组合，这种发展路径是什么时候想清楚的？大单品拓展的逻辑和标准是什么？
李瑞峰：长城汽车自2010年开始切入城市SUV，哈弗H6崛起就赢在战略、赢在聚焦、赢在明星大单品。我们的战略非常清晰——哈弗、坦克、魏牌、欧拉、长城炮品类分化，向下塑造哈弗H6、坦克300等明星大单品。
所以，不存在2022年长城汽车如何调整战略的说法，我们一直坚持这样做。无非原来是燃油车时代，现在是向新能源转型，产品更为聚焦。坦克有坦克500、坦克400，魏牌有蓝山和高山，哈弗有刚上市的猛龙……这些前期就已经做好布局，只是在新能源赛道里，又明确了哪些是明星大单品的发力点。
也就是说，猛龙也好，蓝山也罢，它们已经被赋予超级大单品的使命。如何衡量它成功？在您看来，这种产品策略成功的标志是什么？
销量肯定是一个重要标准。如果市场不认可，不能形成广大用户的青睐，爆款和潜质就无法发挥出来。产品到位、技术到位，结果就是市场真实销量。
那利润呢？这又回到前面的问题，销量和利润如何平衡？
在企业端，量和利要相对平衡。但在品牌端，就像金字塔一样，有些产品是旗舰车型，要带来利润增长；有些是腰部产品，肩负销量和利润的双重使命；有些单品承担销量规模，利润可能更多，这取决于价格区间的竞争态势。
比如，15万~17万元价格区间是深度竞争的红海，我们更着重销量规模，有销量规模后才能占有一席之地，在利润方面就得薄利多销。而在一些竞争不充分的领域如MPV，量和利都要考虑。每个品牌、每个产品身处不同竞争态势，我们会通盘考虑，长城汽车5大品牌都有各自定位。
请具体谈谈，这5大品牌如何定位？
这5个品类构成金字塔犄角之势。长城皮卡雄踞20多年商用车品类第一，所谓“两辆皮卡中有一辆是长城”，占据中国皮卡市场半壁江山，这是主利润来源。
坦克市场占有率达到55%~60%。不管是燃油车，还是新能源，都占据一定位置。皮卡和坦克，既要市场地位，也要销量规模，还要利润贡献。两者构成长城汽车第一层根基。
第二层根基是哈弗燃油，这是长城汽车赖以生存的命脉。虽然燃油车市场份额在下降，但哈弗燃油仍占据较高地位，给长城汽车源源不断地输送利润。随着向新能源转型推进，哈弗品牌自会达成量和利的平衡。
至于魏牌，随着蓝山、高山上市，产品价格实现越阶，销量规模稳步上升，其利润来源也会不错。
还有欧拉品牌，其所处纯电领域竞争惨烈，很多竞品都在亏损销售。好猫月销七八千辆，没有出现亏损。
长城汽车品类分化的好处在于，品类之间相互助力、相互输血，休戚与共。
未来会不会增加新品牌？
目前来看不会。
一两年之内都不会？
不会。我在内部讲过，长城汽车具有魏总的企业家精神，永远探索、开拓和创新，在很多领域都是开创者角色，比如引领中国品牌走向SUV，以及品类分化、品类进化等，要么模式创新，要么维度创新。
现在有哈弗、坦克、魏牌、欧拉、长城炮等这5大品类品牌，其实内部还有很多孵化——在汽车市场井喷时，我们有充足实力进行品类分化。可以看到，其他主机厂也在效仿这种做法，如吉利汽车和长安汽车等。有的分化很成功，开创者可以享受这份红利，但当市场变化后，就要适时调整战略。
举个例子。可以在蓝海辟出一块地方做品类细分，但如果是在太平洋上辟出一块地方，大浪立马把你淹没。也就是说，在深度竞争时代，不存在品类分化的机会，即使存在，窗口期也很短，品牌塑造之路很难。在这种背景下，我们必须聚焦原有的品类，坚持长期主义。
这就不难理解沙龙和欧拉融合的原因。如果像其他新势力一样，只是为赢得销量规模后融资上市、拉投资注血，这条漫长之路有多大的成功把握？与其这样，还不如把有限资源投入到成功领域里，去丰富品类和产品、做大规模等。多品牌多车型就一定能赢吗？肯定不是，看看特斯拉模式就很能明了。长城汽车品类之间要收缩、要聚焦，短期内不会再分化。
手中有这么多牌，如何发？
GBN：长城汽车很早就提出坚持长期主义，如何理解长期主义？曾经，欧拉要做C级纯电轿车，魏牌打算推出圆梦，但未果。我想知道，这些是长城汽车转型中的阵痛，还是因为看不到前景而断然放弃？对那些产品，长城汽车为何没有坚持得更久一些？对快与慢、短期和长期，该如何权衡？
李瑞峰：我们内部做过总结，就是坚持长期主义发展观、每天进步一点点的企业精神，努力构建具有长期价值的体系力，保持透过大周期的长远洞察力，并加速拓展以技术为核心的创新力。
但长期主义不是一成不变，而是根据市场态势发展，包括新能源竞争态势以及品牌定位调整之后，作出战略性或者阶段性调整。
圆梦会推吗？肯定会推。在魏牌推广过程中，从燃油车到新能源转型，我们的确遇到一些战略性问题，比如在疫情时期，电池、芯片成本较高，物料供应短缺，造成产品定价较高、没有形成销量规模等。
经过战略调整，魏牌产品序列、技术路线得以厘清——新一代拿铁、摩卡；蓝山之上还有大6座SUV；MPV领域有高山及公务版系列；复古品类有美梦、圆梦和机甲风格。此外，魏牌还有轿车品类规划。
我们要重新考虑整体布局——魏牌要全面新能源化、要进行高端突破，而我们手中又有这么多牌，那发牌的正确节奏应该是什么？
您认为应该是什么？
首先是高端。今年4月，魏牌具备蓝山、摩卡、拿铁同期上市机会，但为什么没有同期推出？要考虑节奏。先上蓝山，30万元价格得到认可后，接着推25万元的摩卡，再推22万元的拿铁，这是一种战略。
圆梦作为个性化车型，具有一定吸睛作用，但在魏牌品类中，它承载的使命不完全是上规模销量。是否要在2023年这个时间点打这张牌？当行业都在内卷、都在大打价格战时，有多少用户会在意颜值？只说我这车漂亮，有用吗？我们的认知不太一样。
所以，产品推出时机也非常重要。
什么时机打什么牌非常关键。
对。欧拉也一样。特斯拉、比亚迪、问界、小鹏等，都挤在二十四五万（元）这个价格区间里，欧拉C级轿车也万事俱备，随时可以推出，但我们需要思考时机是不是匹配。是为了推而推，还是要保障它成功、等市场清晰化之后再推？
这是对您和团队的最大的考验。
我们内部也有过探讨。这不是战略性放弃，而是战略性选择。新车推出节奏要通盘考虑大势、环境、竞争态势、品牌越级策略以及有限资源充分利用等因素。不可能一下子就上五六款产品，否则，（产品）打不透怎么办？
外界有一种观点：相对竞品而言，长城汽车的新能源战略，尤其是电动化转型步伐慢了一步。您同意这种说法吗？
一点都不慢。我们有很多储备——欧拉是纯电版；魏牌未来有轿车品类，也有纯电版；哈弗枭龙有纯电版。纯电成本很高，竞争惨烈，行业大都处于亏损状态，我们目前推出不具备竞争优势。
那会不会错过时间窗口期？
行业都在亏损，我们推出纯电动有意义吗？一辆车亏损两三万元有什么用？还不如聚焦到长城汽车的混动技术优势领域。PHEV和EV技术储备我们都有，产品可以直接推出，但它能给我们带来多大助力？这需要战略性选择。
长城汽车设首席增长官是受什么启发？对您的考核标准是什么？
去年，我们围绕企业经营重新定位，确定坚持长期主义战略。再往下思考，既然要坚持长期主义，企业稳步发展、健康运营的指标和评价维度又是什么？
如果还像以前那样，简单地唯销量论或者唯利润论，极可能产生战略性偏移，或者因为短期KPI产生战略性反差，导致企业无法赢得未来。同样，如果还像以前那样，我们就不会在向新能源转型过程中有大手笔的投入。
设首席增长官这种命名体系，是更立体的系统思考结果之一。刚才你问我有销量和利润压力吗？说实话，领导将这些战略规划、产品序列和技术储备赋能到营销，我要做的是如何把战略落地，并且产生实际效果。这个过程中，公司给了我充足时间转型，让我努力去赢得用户心智。
保持空杯心态
GBN：在您职业生涯中，对您影响较大的人是谁？为什么？
李瑞峰：不说某个人，最主要的是长城汽车这个平台。2003年7月我入职长城汽车，到今年整整20年。这是我的第一份工作，也是我一生的事业。
我从一个懵懂大学毕业生起步，最初没有任何能力，也没有任何背景，一直在营销领域，是长城汽车给我提供了一个成长平台。
当初为什么选择了长城汽车？
那时长城汽车招聘应届毕业生，我参加了面试，有幸通过考核。长城汽车非常开放、非常纯粹，你只要踏踏实实做事，都会给你提供机会和空间。
魏总1990年进入长城汽车时，就是一人一卒，只带了一名司机和一辆车。两三个月后，司机被退回原来公司工作，他只身一人留在长城汽车，一手将长城汽车带到现在规模。领导以身作则，管理简洁纯粹，这是一方面。
另一方面，长城汽车提倡做事文化。这种做事风格和氛围，特别适合初出茅庐者，也很适合有长远事业追求的人。而且，企业还特别注重人才，注重员工发展通路，只要愿意都可以尝试。
20年来，我们看到您成长与蜕变，从部门负责人到营销负责人、从管理一个品牌到统领所有品牌，每次转变难吗？
（笑）我经历比较丰富。简单概括是，2014年我担任营销总经理之前，做过办公室文员、驻点业务员，到市场帮经销商卖车，然后是小区经理、大区经理。2008年担任哈弗H3产品策划经理，之后是网络规划部经理、物流部经理、融资部经理，还做过人力资源，内部经营管理部，以及售后、配件、技术和400接诉等。
从2003年到2014年，大概11年时间里，我经历了整个营销链路。以我为例可以看到，员工在某个领域做专之后，在长城汽车都有向上发展机会。在这个平台上，你的眼界、你的能力也得到充分发挥。
在这个过程中，你会有多少失误和犯错？也就是说，厂家承担了很多犯错成本，让你去练手。我当营销总经理是水到渠成吗？不是。2009年我担任营销副总经理，2014年担任总经理，这说明企业敢于启用新人——给你平台、给你资源，让你发展，你只要敢干。这是企业对你的最大的支持。
我刚才说，这其实不是一个人而是一种企业风格、一种企业文化使然。我也经常思索，在什么时候企业给了多少平台机会？近期我经常跟一些骨干员工聊天，帮助他们设计职业化通路。我们有责任有义务帮扶年轻人突破，让人才梯队更健全，这样企业也更具勃勃生机。
20年来，您历经长城汽车多次转型，从中学到的最重要一课是什么？什么事情让您最为刻骨铭心？
是企业教育我们的信条：其一，尊重客观事实，踏实做事，及时反省，这也是企业家精神内核；其二，契而不舍地探索创新，追求卓越。
魏总具备的这种企业家精神、这种管理风格，让我们多多少少产生了这样的驱动力。干事情较真，契而不舍，一定要创新、挑战、引领，还要不断反思反醒，这是长城汽车教育我们的管理哲学。
对我个人而言，职场生涯里的最大感受是，这个企业让我对汽车产业及所从事的工作时刻保持敬畏，而且真正地、踏踏实实地做到空杯心态——把自己归零。
因为长城平台发展不错，加上魏总支持和信任，相对而言，我的成长路径比较顺利。这个过程中，很容易自我膨胀，对自我认知过度高估。我就有过这种经历，曾经我认为还有什么是我不知道的呢。当你这么认为的时候，你就成为企业的阻碍者，特别危险。
那是什么时候的事情？
2020年左右。但我认为，这是成长的必由之路，谁都会有自我膨胀和认知过度高估的时候。所以，后来我担任魏牌CEO时，重新思考技术和链路，重新下探市场。经过自我调整和纠偏后，我才真正敬畏专业，大多时间能做到空杯心态。
“我可以不存在”
GBN：很难永远保持敬畏之心。
李瑞峰：而且要真正做到空杯心态。回过头看，我原来做的一些事情零散而不成体系，在新汽车时代，已不能指导我们向全球化公司发展，这就需要做到空杯心态。这一点尤其难。也只有在长城汽车这样的企业，才能让人经过20年历练后重新审视自己。
这其中离不开魏总的督促和期许。他是一个敏锐的管理大师，知道有些人会在某些阶段会出现人生裂端，会有意识地进行规划和调整，让你痛定思痛后作出改变。
他允许你摔跟斗。
他知道应该让你去摔跟斗，因为不摔跟头，就不会有痛定思痛的空杯心态，也不会有强烈的敬畏专业意识，更不会把这种理念根植在行为处事的每个环节里。
魏总很低调，最近两年几乎没接受过媒体采访。
他充分授权给穆总、给我们经营班子，让年轻人在新汽车时代、在新的竞争环境中发挥应有作用。正因为魏总对我们的期许和信任，我们也下探到骨干员工层面去挖掘人才。这是企业文化传承的结果。魏总对我们赋能、培养我们，我们也有义务挖掘骨干人才，让人才梯队更加健康。
您是70后，是汽车行业一名老兵，要做到敬畏专业和空杯心态，您怎么坚持学习，如何获取知识？
对这个岗位所赋予我的职责和使命，我一直都有种感觉：我是被揠苗助长，被小材大用……
为什么会有这种心态？
你看，长城汽车是一个千亿元级的企业，一个百亿元级年度利润的企业，一个拥有十几万上下游产业链员工的企业，同时还承载着成为全球化企业、始终站在中国品牌头部阵营的情怀，而我具备的知识和积累的经验，并不足以轻松地担起促其增长的重任。
这好比木桶理论。假如从战略规划、品牌建设、渠道建设，以及国际化视野等10个维度来衡量，每个维度都有短板。这个过程中，一方面要寻找各个维度的专家不断给我们赋能；另一方面，我们要学会应用工具和方法，得以成长。
亦因此，我们每天都如履薄冰——不仅要学习，还要审视自身，在长城汽车战略蓝图下，甄别执行过程的策略是否得当。当然，也有投资者和相关专家提供建议。我们无非就是这些资源的集大成者。
我其实扮演这样一个角色——资源的推动者、战略落地的执行者，同时也充分放权，发挥每个组织、每个员工的专业性。当有一天，组织搭建能力变得很强，我可以成为一个移动人员的时候……
您就可以放手？
当我可以不存在时，品牌经营才最健康，因为它已能依靠体系驱动力、依靠组织运营力、依靠充分授权、依靠每个发光体，实现自我运转。那时我只需要给董事会做战略规划，获取战略资源，给大家赋能。这个事情不管是李瑞峰还是王瑞峰，未来谁都能做，而我也可以到其他领域学习。以此目标来对比，我感觉现在个人的差距太大。
新汽车对每个职业经理人都提出了新要求。
时代发展变化太快。我就讲一点，20年来我们主要精力放在to B即管理经销商上，但现在要转向to C。这种时代巨变，需要我们打破惯性思维，清空20年积累的经验。
就像武功一样，所谓有招胜无招，最高境界就是忘掉武功。面向C端客户，要重塑业务构架、重塑业务流程、重塑数字化体验、重塑用户运营体系。如何重塑？我给大家开玩笑说，最直接的办法就是拿来主义，应用最优质的经验和成果转化。从这个角度，我还有很多需要学习的空间和领域。