汽势Auto-First|周光军
7月10日，执掌上汽集团10年的陈虹，在延期三年之后，以63岁的“高龄”正式荣退。上汽集团的陈虹时代正式谢幕。
40是陈虹的幸运数，从40多岁出任上汽通用总经理独挡一面，到上汽集团总裁，再到执掌上汽集团10年63岁荣退，陈虹在上汽集团工作刚好40年。
在成为管理者之前，陈虹还有过在上汽大众长达10年的经历，也是上汽通用筹备组的成员。如果再往前追溯，陈虹也是从基层一线一路摸爬滚打过来的。
上海通用、上海大众分别更名为上汽通用和上汽大众，就是陈虹初任上汽集团董事长之后企业“市值管理”的点睛作；执掌上汽集团10年，或者说“临退”这几年，面向未来，陈虹操刀推出了智己、飞凡等新汽车，新旧动能转换下的上汽集团向新而生。
管理上汽集团这样的世界500强企业，既难又易。恰逢汽车产业百年之未有大变局，陈虹执掌上汽集团10年，辉煌与挑战并存。上汽集团依然是中国体量最大、国际知名的大型汽车集团，挑战是在保油车、保销量、保市场的同时，上汽集团面向未来做了很多储备。
我对陈虹的采访始于2004年，陈虹时任上海通用总经理。从上海通用总经理，到上汽集团总裁，再到上汽集团董事长。20年时间，在不同岗位上，我都有机会了解、观察、采访、认知陈虹。
打造中国别克
在中国，迄今为止只诞生过有一家车企从销售第一辆产品开始，仅用5年时间销售就超过45万辆的纪录，这就是上汽通用汽车。而构成该销售量的产品共属一个品牌——这就是“别克”——这篇写于2004年对陈虹专访文章的导语，在今天看来依然受用，如此纪录在时过境迁20年后依然没有被打破。
尽管那时上海通用已经成立5年，但是有关别克品牌以及如何打造别克品牌上，陈虹并没有向外界怎么阐述过，中国别克的概念更是痴人说梦。2004年2月28日，全国各地的记者在上海大剧院目睹上海通用的领导分别乘坐别克君威、别克凯越、别克赛欧和被称为陆上公务舱的别克GL8上场，在展示别克品牌已形成的4大产品矩阵同时，从别克产品的本地化历程、别克品牌传播的东方文化之路、别克品牌的个性与核心价值三个方面，回顾别克品牌业绩，展望别克品牌的愿景。陈虹称，以国际先进水平为参照系，将别克品牌的打造提升到培育体系本地化竞争力的高度，表达了别克志在成为中国消费者更加拥戴的品牌之理念。
5年达成45万辆的活动上，别克作为一个品牌，受到各方高度关注。譬如，“10万元买小别克”的赛欧登上全国媒体黄金版面、重要时段的大雅之堂。别克成为一种社会现象。别克品牌销售超过45万辆的深层含义，首先在于它是一个得到中国消费者认可、被用户推向显著市场地位的品牌。唯有如此，才有了别克旗下产品的突出表现：别克君威推出一年多来在中高档车市场的占有率达到30.7%；别克GL8一直称雄于MPV市场；别克赛欧保持连续27个月细分市场第一，别克凯越以平均每月9000辆的销售量创新车上市奇迹。2003年，别克系列产品销量超过20万辆，同比增长81.6%，远远高于行业平均增长水平，稳居全国轿车年销售前三名，从而使上海通用汽车的市场份额迅速扩大到9.8%。这一切证明：在中国，别克是一个有竞争力的优势品牌。
心静、思远、志在千里的别克品牌口号，至今是中国最成功的汽车品牌理念。
陈虹当时指出：“别克之所以成为拥有市场规模和消费者口碑的优势品牌，是因为上海通用以市场为导向，在本地化上做了大量工作，使用户得到了别克品牌的体验，使别克成为一个扎根于本土的品牌。可以说，离开了上海通用汽车创新整合国际国内优势资源的能力和体系支撑，别克品牌在中国仅仅是一个符号。”
追溯到更早的1999年，第一辆国产别克新世纪下线，宣告这个拥有百年历史的国际品牌植根中国，在消费主导市场和充分竞争的背景下，开始了本地化的“熔金铸鼎”。上海通用汽车悉心解读市场，探索消费者价值取向，全球化与本地化的优势叠加，创造中国的别克品牌。从别克新世纪的本土化适应性开发，到别克GL8、别克赛欧的逆向工程开发，从别克君威的自主设计开发，到别克凯越的全球同步开发，上海通用汽车投入数亿元，参与和主导的能力不断增强。别克家族的每一款产品不但符合中国用车环境，外形、内饰、配置等也越来越满足用户的审美需求，就连名字也极具中国特色，彰显东方意境与中国文化内涵。
在那次采访中陈虹说，上海通用不是在搞贴牌生产，也不是在照搬照抄，而是始终辨证统一地看待国际化和本地化，通过快速学习能力培养自己世界级的眼光，创造性整合国际国内优势资源，全力打造包括营销网络、工程开发、制造、供应链等在内的整体本地化的体系竞争力，依靠这个完整的本地化体系竞争力来支撑别克品牌，使之成为一个具有强大本地化竞争力的品牌。
仅成立5年，上海通用势如破竹般迅速成为中国主流的车企，快速的发展让通用汽车再度做出了向中国市场增资30亿美元的决定。对于30亿美元巨资的来源和“花法”，在半开玩笑地说30亿美元增资“确有其事”后，陈虹说，增资来源于通用与上汽集团股东的钱，也有双方利润。这些投资包括全新车型的导入和现有车型的更新换代。也包括发动机、变速箱，泛亚技术中心的投资。
陈虹说，一个产品在市场上受欢迎的程度，产品质量和营销、服务是并行的三驾马车。支撑一个品牌，在市场上看销量、影响力，实际支撑这个品牌的是企业的核心竞争力怎么样，营销、服务能力怎么样，做市场的能力怎么样，制造水准怎么样，质量怎么样，技术开发能力怎么样等。虽然到目前为止上海通用还没有完全开发出整车，但是每一款通用来的车都进行了大量本地化的改造，包括供应商的供应链的竞争力。所以，上海通用一直着眼于怎么样建立一个体系，通过竞争力，能够支撑一个品牌，在市场上有一个比较好的形象。
引入凯迪拉克品牌
在别克品牌立足后的2004年北京国际车展前夕，陈虹又把目光锁定为凯迪拉克品牌。
当时上海通用在北京太庙搞了一个盛大的凯迪拉克品牌发布仪式，位于劳动人民文化宫内的太庙与天安门毗邻，这也是满园文物的太庙首次承接商业活动。汽车企业中，已经停产的大众顶级品牌辉腾曾经把上市活动放在过故宫。
凯迪拉克对上海通用的意义，陈虹曾通过两个方面进行阐述。一个是从外部来讲，豪华车市场有需求，而且需求还在增长。另外一个方面，用户对品牌、产品的要求更加个性化和多样化。原来豪华车市场上基本上都是老面孔，推出凯迪拉克品牌就是为了满足市场的需求。从上海通用本身来讲，通过打造这样一个豪华车品牌，也可以进一步提升上海通用，无论是在制造标准，还是在技术能力和服务方面的水平。
这是凯迪拉克品牌100年来首次把唯一一个海外基地放到上海。陈虹表示，上海通用出第一辆车是1999年5月，到现在正好是5年时间。在这5年里，上海通用成长的速度比较快，不仅是销售额的增长，整体的竞争方面也是比较强的。所以工厂建立没多久，就被通用评为全世界的样板厂。上海通用有信心能够满足最高的质量标准，在美国能够做到的事情，在中国不可能做不到。
作为企业，在商言商无可厚非，但是在上海通用看来，也需要履行企业社会责任公民的职责。后来上海通用先后重组了位于沈阳的金杯通用，以及烟台的山东大宇发动机公司。让我印象最深刻的是企业管理模式的创新，在上海通用总部给远在千里之外的山东东岳打电话，只需拨四位数的号码，一个在上海，一个在烟台，两地之间联系程控电话竟然是内线。据说，仅此一年，节省的电话费就上百万元。在陈虹看来，对沈阳金杯通用和烟台大宇的兼并重组，做法符合产业政策的要求，能够节省国内资源，改变散、乱、差的情况；符合国家总体的宏观经济政策，振兴东北老工业基地，带动其他地区的发展；符合上海市的政策导向，服务全国、融入全国；符合企业战略，在这个过程中，上海通用也得到更大的发展，能够最有效地集合国内国际的优势资源，快速发展。
这种共赢还体现在与通用汽车的合资合作上，当然合作过程中既打也合，但总体上是中美之间成功合作的典范。尽管国家的汽车产业政策规定，允许一家跨国汽车公司拥有两家合作伙伴，诸如德国大众的上海大众和一汽大众，日本丰田在华的一汽丰田和广汽丰田，但是通用汽车始终情定上汽，后来虽然为了用足两个合资名额，通用汽车和一汽集团进行了合资，但业务仅限于商用车层面的。如果说从1997年上海通用成立算起，在20年的时间内，上海通用从单一的仅有别克品牌，发展为同时拥有别克、雪佛兰和凯迪拉克三大品牌，累计销量超过1900万辆的汽车巨无霸。
陈虹在2004年左右所描述的上海通用到2010年，成为国内领先并具国际竞争力的愿景早已成为现实。只是三十年河东三十年河西，当下的上汽通用在转型中又走到了如何发展的十字路口。
细说总裁任上那些事儿
在出任上海通用总经理和上汽集团董事长之间，陈虹还有过5年上汽集团总裁的履历。从一个汽车人履历的完整性上，陈虹经历了全部关键岗位的历练，也是一步一个脚印走上路的“老干部”。卸任上汽集团总裁之前的2012年上海车展，陈虹和记者有过一次范围并不大的座谈，陪同者有时任上汽集团执行总裁陈志鑫，以及时任上海乘用车副总经理蒋峻。
性情中人陈虹在开场白中说，在座的有很多老朋友，也有一些新朋友，对大家多年来对上汽的关心，对上汽发展的支持表示衷心感谢，愿意就上汽过去的发展和未来五年的发展做一次交流。“十一五”期间，中国汽车市场年均复合增长率达到25.6%，并从2009年起成为最大的新车市场。2010年中国新车销量1800万辆，超过美国市场鼎盛时期的销售量，成为名副其实的全球第一大市场。上汽过去五年紧紧抓住国内市场快速增长的机遇，从100万辆起步，在国内率先跨越200万辆、300万辆大关，年均复合增长率超过全国平均水平2%。2010年上汽在全国市场占有率达19.8%，全国每卖出五辆新车就有一辆来自上汽。
尤其上汽在销售规模不断扩大的同时，自主创新也实现了从无到有的突破。竖立起了荣威和MG名爵品牌，并推出了系列产品，初步建成了上海总部主导、上海、南京和英国三地联动的自主开发体系。集团一些主要的合资企业也开始走向自主创新的道路，上海大众的朗逸、上海通用的新赛欧是典型的代表作。
商用车自主品牌上汽大通也已经启动、推出。尤其是2009年的上海世博会上，上汽集团提供了上千辆新能源汽车进行了长时间大规模集中展示，得到国内外的广泛肯定。上汽在同年还选择了联合通用汽车开拓印度等海外新兴市场，谋求国际经营的再突破。上汽已成为国内最大的整车公司，开始在全球汽车舞台上占有一席之地。
胸有成竹的陈虹在交流中认为，今后一段时期仍是中国发展的重要战略机遇期，也是汽车行业发展的重要战略机遇期。综合各方面的情况研判，未来中国汽车市场仍将保持两位数的增长，但是也清醒地看到中国汽车行业核心竞争力与国际强手相比还有明显差距。在那年3月全国“两会”通过的国家《十二五规划纲要》，明确中国要从汽车大国走向汽车强国，要加快改造和提升现有汽车产业，积极培育和发展新能源汽车。新能源汽车被明确列为17个新型战略产业之一。
上汽集团的发展将始终以市场为导向，按照“十二五”规划的精神，以创新为驱动力，全力提高核心竞争力，加快推进产业转型发展，重点是针对价值链的两头，就是从品牌到开发，以及后市场服务。在自主创新和品牌建设上见水平，在新能源汽车产业化上出成果，开拓海外市场和做大服务贸易上辟新路，做到可持续发展。
陈虹说，不光追求规模，上汽集团在核心竞争力方面也要有更大的提升，主要表现在深化自主创新，把上汽自主品牌打造为国内领先的品牌。2015年自主品牌和本土化研发汽车要占销量总量的50%左右；推进新能源汽车产业化，全力抢占新一轮汽车工业发展的制高点，2015年上汽新能源汽车在国内新能源车市场占有率希望达到20%；积极探索开拓海外新兴市场，努力提高国际经营能力和品牌国际影响力，2015年力争海外整车销量达到80万辆，业务规模在国内汽车大集团中领先。另外一方面要加快资源整合，深化业务创新，积极拓展汽车后市场，到2015年服务贸易的业务规模达到600亿元，比“十一五”末要翻一番。
对于当时还存留在概念上的新能源车，陈虹明确给出了纯电动轿车在2012年10月份实现批量生产，插电式混合动力轿车2012年年底可以批产的时间表。新能源汽车面临的是成本上的压力问题，国家在几个重点城市有扶持政策，中央根据电池的容量，补贴最高可以到6万元，地方政府还有补贴。这种补贴加上去基本上新能源车在价格上跟传统车没有明显的差别。
因为新能源核心零部件，特别是电池技术突破可能还要几年时间。在这个阶段国家扶持政策还会持续保持下去。作为行业内的制造厂来说这个阶段也是不可逾越的阶段，不可能等技术完全成熟了再来做这个事情，那时候再做又比人家落后了，上汽集团要抢占起跑线。上汽在新能源汽车上，不光是做整车，在核心零部件上已经基本完成布局，建立了专做电池系统的捷新公司，电机、电控方面和博世合作，引进技术到联合电子。上汽集团在电动空调，电动转向以及电动制动方面也都完成了整合，大三电，小三顶整个产业链布局已经形成。
合资企业能够为上汽集团带来丰厚的利润，但陈虹和上汽集团就把做大做强自主品牌写进了“十二五”规划。陈虹描述说，上汽自主品牌的布局，乘用车有荣威、MG名爵，商用车有大通、五菱、宝骏。“十二五”末期规模可以达到总销量的40%以上。再加上合资企业有一些自主研发的成分，像上海通用的新赛欧是全新的整车开发。新一代帕萨特和德国大众联合开发。自主研发就是以上汽为主进行的本土化研发，五菱宝骏算，新赛欧算，朗逸中方外方一半对一半。
陈虹说，这两年上汽集团第一个规模有非常大的提升，两年跨越200万辆，跨越300万辆，规模优势非常明显。自主品牌取得非常明显的进步，虽然总量不大，但品牌已经树立起来了。在自主创新方面，开发体系基本建成。尤其是通过三代车型的自主研发，技术队伍成熟度大大提高。第一步荣威750基本上把罗罗孚75拿过来做一些技术修改，550就完全不一样了，基本上全新开发了，350实现全新开发。
在实现年度300万辆左右的规模化之后，上汽集团在海外也开始前瞻性地布局。比如，2010年2月1日上汽集团同美国通用签署股权转让协议，美国通用把印度公司50%的股权转让给上汽，上汽很快派出了上汽通用五菱时任副总经理姚佐平为主的管理团队。2010年印度市场增长30%，就像十年以前的中国市场。而上汽通用印度公司增长了50%，虽然总量还不大，只有11万辆多，但是建成了两个新厂。
上汽集团海外战略另外一方面英国，2011年4月，MG6英国投产仪式。一直靠老车型维持的MG因为没开发费用，在英国已经连续十几年没有新车型了，MG6大概是1993年以来在英国复产的第一款MG新车。MG6的在英国投产为上汽集团和MG名爵品牌能够在英国保持影响力提供了可能。
出任董事长后的施政演说
美国《财富》杂志，原本的一个媒体，因为每年公布“世界500强”榜单而备受瞩目，人们也似乎因为这个客观的榜单而忘却了杂志本身的报道内容。2019年《财富》杂志公布的“2019世界500强企业”排名的榜单中，上汽以第36名成为排名最高的中国车企，也远超日产、宝马和现代。后来，上汽集团成为世界500强的常客这种在今天看来水到渠成的结果，与陈虹出任上汽集团董事长不久就提出的“市值管理”密不可分。
2014年8月13日，履新上汽集团董事长百天的陈虹在上海西郊宾馆接受过一次小范围媒体专访。“上汽要成为一家全球布局、跨国经营、具有核心竞争力和品牌影响力的世界著名汽车公司”，是陈虹出任上汽集团董事长后的施政纲领。
陈虹开门见山地阐述他治下的上汽集团发展愿景，与集团愿景首次同步发布的还有“爱上汽车·畅行天下”的上汽集团品牌口号，升任上汽集团总裁的陈志鑫把品牌的核心理念解读为“责任、信赖和开拓创新”。
尽管陈虹当时没详细披露上汽自主品牌今后可以量化的销量指标，但是集团确定了自主品牌和新能源汽车的在2020年前一定是中国第一阵营的目标。
陈虹明确表示做好自主品牌是上汽的头等大事，也是衡量“上汽成为一家有品牌影响的世界著名公司”的硬指标，他甚至以“没有自己的自主品牌怎么称得上第一”来反问自己。中国汽车行业真正搞乘用车开发队伍的历史最长不过10年。和动辄七八十年甚至上百年的老牌汽车强国美国、德国相比，按照传统的方式做几乎是没有机会的。上汽自主品牌的希望在于能不能抓住新技术、新市场变化和消费者需求变化的趋势，如果把这三个趋势结合好，自主品牌一定有机会。应该说，那时上汽自主品牌就种下了车联网，互联网的萌芽。
谈及履新百天感受，陈虹说实际上没有什么特别，因为自己担任上汽总裁也有十年之久。日常工作是陈志鑫负责，他自己就考虑出题目，让大家讨论公司发展的愿景是什么，应该怎么样定位，战略定位和战略重点是什么？
当时上汽集团最大的变化是集团组织架构的调整，目的是把创新放在更加突出的位置，把上汽集团从制造型公司转变成为“头脑型”公司。为此，集团旗下的多个部门的职能发生变化，有些甚至是颠覆性的。一分为二的战略规划部将更加强化战略研究。陈虹解释说，过去规划部具体实务性的东西较多，每年大量的项目审批，都是规划部的工作。如果太忙于实务，研究就不够了，所以把战略研究从原来的战略规划部拿出来。今后战略研究的日常性工作就是大量的信息分析，所以与咨询信息中心放在一起，组成一个全新的部门。
与战略规划同样受到重视的是前瞻技术研究。长期以来上汽技术中心从承担工程中心的角色，但是汽车上的工程大同小异。如果一个公司的发展要赢得先发优势必须有前瞻技术的研究，工程中心只解决眼前的事，但是长远上怎么样能够走到前面，必须要有前瞻技术研究。履新不到一个月时，陈虹就带领同事到了美国硅谷，拜访了三家风投公司，接触了围绕汽车新能源、新材料、智能化、车联网等各种各样的上百个项目，并在美国设立了一个风投公司，专门研究前瞻技术。同时，技术管理办公室和信息系统部，也分别升格为技术管理部和信息战略与系统支持部。比如，原来有技术管理办公室从管管技术文件、档案扩容为知识产权和专利进行全生命周期的管理。陈虹说，国外大公司通常的做法是在开发某一项新技术的时候需要查，在全球范围查找有没有已经申请的知识产权和专利的，如果有的话就有可能就侵犯别人的知识产权，你自己有了以后创造出来知识产权和专利之后怎么样去保护它？原来这些有的是空白，有的做得不够。
陈虹说，要想实现“成为一家全球布局、跨国经营、具有核心竞争力和品牌影响力的世界著名汽车公司”的企业愿景，汽车行业还面临着增速放缓、交通拥堵、消费者变化和跨界的四大挑战。比如，要适应中国车市从目前10%左右的高增长，转为2020年前5.8%左右中低增长的变化。而在交通拥堵和空气质量方面，尽管很多因素并不是汽车行业造成的，但是汽车行业有责任帮助解决这些问题，从而使这个行业能够更加蓬勃、更加智能、更加安全。第二、大量的新技术运用，也带来很多的压力，车联网、智能化、安全保护、零排放，不仅仅是技术上的挑战。第三个挑战是消费者在快速的发生变化，特别是80、90后年轻人，从原来拥有一辆车到现在更加倾向于提供一站式出行服务，或者说有车以后怎么样可以提供一站式全天候的服务。对车本身从一个简单的交通工具开始在演变，如何应对颠覆性的变化。第四个挑战就是来自跨界的挑战。苹果、微软都在做大量汽车上应用的APP软件，争夺汽车第四屏。互联网、电子商务、大数据的影响会无处不在，正在逐步形成的互联网经济生态圈对传统汽车产业必定是一个冲击。
上汽集团在合资合作层面，希望拓宽和深化同德国大众汽车、美国通用汽车等外资合作伙伴的关系。上海大众和上海通用几十年的合资合作，中外双方都取得了比较好的成果。如果没有改革开放合资合作的政策，中国汽车产业根本谈不上大，大也很重要，大形成了整个产业，现在要往强的阶段发展，不能只要大不要强。陈虹在上海通用当总经理就说：“站在巨人的肩膀上，使自己成为巨人的一部分。”但是你站在人家的肩膀上不能不下来。现在两家企业对大众集团和通用集团都非常重要，首先是在价值链上合作，中国的本地化优势是上汽的，在价值链上的开发工程标准、制定产品开发、品牌影响上是外方的优势。
陈虹把合资合作和自主品牌看作是并不矛盾的两种业务模式。合资合作就是你我双方各自的东西拿出来，而自主品牌是把自己的东西拿出来做，作为中国汽车行业的一员必须要做，做自主品牌不妨碍合资企业，合资企业做起来不妨碍自主品牌。
陈虹说，走向海外、立足海外，是中国从制造业大国走向制造业强国的标志，上汽对走出去是坚定不移的。上汽MG名爵3在英国推出以后市场反响很好，在泰国等东南亚的市场表现也不错。按照规划，上汽海外战略主要瞄准新兴发展中国家，重点放在东南亚、中东、俄罗斯、南美和非洲。陈虹幽默地说：“说说很轻松，半个地球说进去了，做起来也很不容易，中国汽车制造业应该在国际上会起到举足轻重的地位”。
风物长宜放眼量。陈虹当年的这些规划，时过境迁之后成为现实。数据显示，2023年上汽集团海外出口规模突破110万辆，成为中国汽车国际化的代名词。
2018年3月的全国“两会”上，再度当选全国人大代表的陈虹在“代表通道”接受访问时称，互联网技术和汽车工业正在深度融合，上汽与阿里巴巴合资打造的互联网汽车，不仅开启了汽车的新品类，更成为汽车创新的代名词。当时，开辟互联网汽车新物种的荣威RX5风靡一时。
汽势观：历史向前，陈虹谢幕
历史的车轮滚滚向前，1961年3月出生的陈虹，2024年年满63岁。上汽集团作为上海市的市属国有企业，行政配置为“正局级”，按照正局级60岁退休的规定，干到63岁的陈虹已经属于超期服役。
尽管在汽车产业新一轮调整变革中，上汽集团的发展遇到不少挑战，后劲不足，但是韧性足。只不过，与外界的期待相比，上汽最近几年步子慢了些。尤其是在新能源转型上，认为上汽没“上”去。不过，今年5月举行的上汽集团“向新十年”新能源技术发布会，再次让人们看到了上汽集团向上的希冀，这些都是上汽集团过去10年储备的亮剑。
应该看到，上汽集团遇到的问题在别的企业也有，只不过人们并没有拿放大镜去看。
不经历风雨怎么见彩“虹”。陈虹作为上汽集团继陈祥麟、胡茂元、陈虹之后，上汽集团的接力棒交到王晓秋手中。
再见陈虹，人们会在陈虹的名字上前缀“老董事长”。（文章节选自《大周说车三部曲——汽车面孔：黄金一代汽车人》，文章有删减。）